Si tu organización aún no tiene un mindset ágil, los OKRs se podrían convertir en un arma perversa. Te presento 10 factores para evitarlo.
OKR (Objectives and Key Results) es una metodología para establecer objetivos de manera colaborativa para organizaciones, equipos y personas. Se popularizó tras el éxito que tuvo en Intel y en Google y posteriormente en tantas otras líderes en innovación tecnológica como Netflix, Linkedin, AirBnB, Twitter, Dropbox, Spotify, Uber, Microsoft, Amazon, Samsung, Facebook, Adobe y Panasonic.
Lo que no es tan evidente, es que en aquellas empresas, sus líderes tienen el mindset correcto para la implementación de OKR, según describo en este artículo.
Gracias a estos casos de éxito, OKR es una de las opciones favoritas en el menú de los Agile Coaches cuando de agilidad organizacional se trata. Tanto así que Google publicó una guía (playbook) para hacerlo -aparentemente- sencillo [1].
El problema aparece cuando la implementación de OKR es liderada por directivos sin un mindset ágil y sin un acompañamiento para este cambio cultural. En las manos incorrectas, OKR deja de ser una herramienta colaborativa y se convierte en un arma perversa.
Lamentablemente, he visto más de una vez que bajo la bandera de la colaboración y de la agilidad, un líder con mindset de “comando y control” puede utilizar OKR en apariencia, pero operando bajo los principios de la gestión tradicional por objetivos. Resultando un mecanismo más para presionar a los equipos para alcanzar mayores resultados económicos y mantener control sobre el plan detallado de acción de los equipos. Como consecuencia sufre la autonomía, la motivación, la innovación y la efectividad de los equipos.
Cuando la cultura está en coherencia
John Doerr es el protagonista de llevar OKR a Google luego de haberlo aprendido en Intel de su creador Andy Groove y nos relata la historia en su libro (Doerr J. 2018):
En 1999 Google daba sus primeros pasos y como en toda start-up, sus fundadores Larry Page y Sergey Brin tenían una gran influencia en la cultura organizacional. Ambos se caracterizan por tener una gran inteligencia y capacidad técnica, pero además tenían una increíble determinación; una ambición muy grande, en combinación con una gran disciplina y compromiso para trabajar día tras día en hacer esa ambición una realidad.
Lo que les faltaba a Page y Brin eran las habilidades y herramientas para gestionar la organización efectivamente a medida que crecían. Así fue como la llegada de OKR fue bien recibida.
En ningún momento se cuestionó la efectividad de la metodología. No hubo resistencia cultural y lograron así sostener la motivación y convicción durante el tiempo necesario para aprender y cosechar los frutos.
Implementar la metodología de OKR de forma efectiva no es tarea sencilla ni para Intel y Google, donde se fueron necesarios varios ciclos de prueba y error para aprender cómo definir OKRs y cómo trabajar con la metodología. Si los equipos no están habituados a la gestión por objetivos, también lleva su tiempo la adopción de esta disciplina.
Cuando la cultura organizacional es coherente con la metodología de OKR, estamos hablando del trabajo de aprender una nueva técnica. Pero cuando no lo es, estamos hablando de un desafío de otro orden de magnitud: liderar un cambio cultural.
Cuando la cultura no está en coherencia.
A la tarea de aprender la metodología de OKR, se le suma el esfuerzo mucho más significativo de liderar un cambio cultural. La buena noticia es que el cambio cultural se puede lograr a través de la adopción de OKR, acompañado de una estrategia más amplia de cambio cultural. Tal como describo en Las 3 claves para una Estrategia de Transformación Ágil exitosa. La cultura organizacional tiene tanto peso frente a la metodología de OKR, que realmente no tiene sentido implementar solo OKR sin atender al cambio cultural.
Los factores a observar para acompañar el cambio cultural son los siguientes:
Los 10 factores clave
1. Motivación intrínseca & Teoría Y
Como base fundamental, quiero hacer referencia a la vieja y conocida Teoría X/Teoría Y de McGregor. Una cultura fértil para OKR es una cultura donde los líderes trabajan bajo los supuestos de la Teoría Y.
En la “Teoría Y” asumimos que las personas tienen motivaciones intrínsecas y que lograrán los mejores resultados que el contexto organizacional les permita. El trabajo de los líderes, en este contexto, es el de inspirar con el ejemplo y el de generar las condiciones que habiliten a las personas a desenvolverse en su mayor potencial.
Mientras que la gestión por premios y castigos es efectiva en el trabajo rutinario de las organizaciones con supuestos Tayloristas. Hay estudios que dejan en manifiesto como reducen el rendimiento en los trabajadores del conocimiento. (Humble 2015)
Daniel Pink (Pink 2011) resume la motivación intrínseca en tres factores: autonomía, maestría y propósito.
2. Compromiso
Una cultura fértil para OKR también requiere el compromiso sostenido de sus integrantes. Los objetivos son una forma de proponernos y comprometernos a resultados que requieren ir un poco más allá de la zona de confort, en búsqueda de una sana ambición. Debe existir compromiso real de las personas para realizar esos esfuerzos extras que los lleve a alcanzar objetivos. Nuevamente esto funciona cuando este compromiso es intrínseco y en el contexto de la Teoría Y.
3. Disciplina
Además de la motivación y el compromiso, la disciplina es otro aspecto fundamental en una cultura fértil. La disciplina es como un músculo que debe desarrollarse de manera incremental y progresiva. Si la cultura actual no se caracteriza por la disciplina necesaria, se deberá trabajar en ella.
4. Transparencia
La transparencia es un elemento clave que debe formar parte de la cultura organizacional desde el CEO hacia abajo. En la metodología de OKR, es necesario poder consultar fácilmente los OKR de todos los integrantes, así como también el nivel de progreso. Con la transparencia el aprendizaje se puede distribuir en toda la organización.
5. Experimentación y bienvenida al error
La cultura de la experimentación consiste en aceptar que todos podemos cometer errores sin ser castigados, porque los errores son instancias necesarias de aprendizajes. El contexto es complejo e impredecible por lo que debemos trabajar en ciclos cortos de experimentación, donde se plantean hipótesis y se validan o refutan con experimentos.
Cuando el CEO se equivoca en una decisión importante y la comparte con toda la organización con transparencia influye positivamente en que otras personas se sientan también habilitados a hacerlo, sin ser castigados por ello.
6. Autonomía
La autonomía es la atribución que tienen las personas y los equipos para tomar decisiones operativas y estratégicas relativas a su trabajo.
En un ambiente sano de OKR, solo la mitad de los OKR están en relación con la estrategia del CEO y la otra mitad son definidos por el equipo sin relación con aquella. Brindando así un balance apropiado entre autonomía y alineamiento. La autonomía fomenta la innovación necesaria para tener éxito en el contexto actual.
7. Organización en Red
Los OKR fueron diseñados para superar los silos organizacionales y la rigidez impuesta por los canales formales de la jerarquía organizacional. Una organización fuertemente organizada en silos y que respeta las líneas de mando para comunicarse no podrá tener éxito con esta metodología. Los OKR no deben estar necesariamente ligados a la jerarquía. Por ejemplo, los OKR de un equipo pueden estar directamente conectados con los OKR del CEO, salteando múltiples niveles en la jerarquía organizacional.
El potencial se encuentra en generar sinergia entre los distintos equipos, independientemente de su posición en el organigrama. La colaboración transversal es fundamental para lograr resultados.
8. Objetivos desligados de los ajustes salariales
La evaluación y feedback de rendimiento de las personas que determinan los ajustes salariales debe ser un proceso independiente del ciclo de OKR, con otras cadencias, otros procesos y otras conversaciones.
Ni las personas ni su rendimiento son evaluados a través de la consecución de los OKR. Lo que está bajo evaluación son las hipótesis planteadas para obtener aprendizajes y ajustar en el próximo ciclo.
Esta es una distinción clave para el cambio cultural. La intención es que los OKRs se desarrollen en un entorno “sano” donde desafiarse y lograr objetivos.
Si los OKR se encuentran vinculados con el salario, no importan que otros esfuerzos hagamos para cambiar la cultura organizacional, siempre esto tendrá más peso.
9. Escalar como algo positivo.
Recurrir al lider del equipo para pedir ayuda, no debe ser visto como una incapacidad del equipo, sino como algo necesario y esperable. Es el resultado de tener objetivos ambiciosos, que requieren del apoyo de los líderes.
En una cultura ágil los superiores son líderes habilitadores que están al servicio de sus equipos.
10. Influencia de abajo hacia arriba.
La definición de objetivos no es un proceso puramente de arriba hacia abajo en la jerarquía organizacional. También existe la retroalimentación desde los niveles inferiores hacia arriba.
Los OKR de un equipo son el resultado de negociación en todas las direcciones, y permanecen en continua negociación de alcance incluso una vez iniciado el ciclo. No son contratos firmados en piedra. Esto es solo posible si la cultura organizacional es lo suficientemente abierta.
Para terminar…
La implementación de OKR debe ser una iniciativa impulsada por los líderes más altos. Ya que son quienes más poder de influencia tienen sobre la cultura organizacional.
Por este motivo, OKR debe ser adoptado en fases. La primera consiste en utilizarlo solo en el equipo de liderazgo. Esta fase se sostiene el tiempo suficiente hasta que los líderes comprendan cómo funciona y vean los beneficios por ellos mismos, para que luego sean quienes lideran la adopción en el resto de la organización. Requiere del compromiso público del liderazgo, en palabra y acción.
Bonus: un simple test
Te ofrezco una serie de preguntas para líderes y equipos, que te ayudarán a evaluar si la adopción de OKR en tu organización es una herramienta o un arma.
Sobre los Líderes
¿Los líderes promueven OKR con el ejemplo, aplicándolo ellos mismos?
¿Los líderes ayudan a los equipos para lograr los objetivos ambiciosos?
¿Los objetivos de los líderes son definidos teniendo en cuenta el input de los equipos?
¿El error y la experimentación es considerado como parte del proceso de innovación?
¿Hay transparencia en los objetivos y su cumpliento en todos los niveles de la organización?
Sobre los Equipos
¿Los equipos persiguen objetivos para superarse y lograr grandes resultados?
¿Los equipos se caracterizan por compromiso, responsabilidad y disciplina?
¿Los equipos tienen autonomía para decidir sobre su propia estrategia?
¿Los objetivos se encuentran desligados de la evaluación de desempeño?
¿Existe colaboración en todas direcciones para definir y cumplir con los objetivos?
Si respondiste afirmativamente a la gran mayoría de estas preguntas, entonces vas por buen camino. Sino, deberías trabajar más en la cultura organizacional para generar un contexto fértil para OKR y la agilidad.
¡Gracias por llegar hasta aquí! Espero que te hayas llevado ideas útiles para implementar OKR en tu organización. ¿Qué te pareció? Me gustaría leer tus comentarios abajo.
Notas:
[1] Google’s OKR Playbook https://www.whatmatters.com/resources/google-okr-playbook/
[2] Estrategia de Transformación Ágil exitosa. http://www.caminoagil.com/2018/05/09/transformacion-digital-como-son-las-organizaciones-agiles/
[3] Dependiendo cada estructura organizacional, con “liderazgo” me refiero a los líderes más altos de la organización, como el CEO y su equipo C-Suite o la Dirección,
Referencias
Doerr J. 2018. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. John Doerr. 2018
Humble J. 2015. Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale.
Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O’Reilly. 2015
Pink D. 2011. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Daniel Pink. 2015.
Camino Ágil 